Carta del Director – Nro 64 Edición Noviembre/ Diciembre 2017

Hugo Kantis

Carta del Director:

Les hacemos llegar el último número del año, que acompañamos con nuestros más profundos deseos de Felices Fiestas y de que el año entrante esté pleno de nuevas oportunidades para seguir tejiendo y fortaleciendo nuestros ecosistemas emprendedores en la región.

Esta edición cuenta con 5 artículos. El  primero, en Producción Propia, presenta un resumen de “Incubadoras de Uruguay: una comparación con el caso chileno”, publicado por el BID y la Agencia Nacional de Investigación e Innovación de Uruguay, donde se evalúa a las incubadoras uruguayas en comparación con las chilenas en base a un índice que mide el comportamiento y desempeño de estas organizaciones. En la sección Novedades Prodem queremos compartir el desarrollo del “Encuentro de Gestores de Políticas de Emprendimiento e Innovación de LATAM” realizado en Estonia en el marco del Startup Nations Summit 2017. En este número también incluimos como Especial el 2º número de los Briefs de Prodem, donde Hugo Kantis propone pensar las políticas y programas desde un modelo organizacional basado en cuatro ejes: el grado de desarrollo del ecosistema, los recursos y capacidades organizacionales, el tiempo y el grado de madurez organizacional. En la sección de Palabra Calificada, Laura Altschuler, fundadora y  directora de Duo IDB y ex científica del Instituto Weizmann, nos describe el ecosistema de apoyo al emprendedor científico en Israel. Finalmente, En los medios, compartimos un artículo donde la UNCTAD relata a través de 4 casos como  “los modelos comerciales con fines de lucro podrían ser una forma poderosa de alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible”.

Aprovechamos este cierre del año, para recordarles que en 2018 se agenden la segunda semana de Mayo (del 8 al 11 de mayo), días en los que estaremos realizando el 8vo Seminario Taller para Profesionales del Ecosistema Emprendedor de América Latina – 8ST-Prodem -, en esta ocasión la sede anfitriona será Medellín-Colombia.

¡Gracias por seguir con nosotros!

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Incubadoras de Uruguay: una comparación con el caso chileno

Producción propia

Incubadoras de Uruguay: una comparación con el caso chileno

Con dirección de Hugo Kantis y colaboración de Juan Federico y Cecilia Menéndez, todos del Prodem, este informe publicado por el BID y la Agencia Nacional de Investigación e Innovación de Uruguay evalúa a las incubadoras uruguayas en comparación con las chilenas en base a un índice que mide el comportamiento y desempeño de estas organizaciones.

Resumimos acá los principales elementos del estudio

Lo conceptual

- El modelo propuesto se enmarca en el enfoque sistémico-organizacional y permite entender las conductas que acaban traduciéndose, con el tiempo, en el desempeño de las incubadoras.

- Desde esta perspectiva, a la hora de analizar el comportamiento de una incubadora, es clave definir qué cabe esperar de ellas a la luz de los factores ambientales o exógenos y, por lo tanto, entender que ellas deben formar parte de una agenda sistémica más ambiciosa. De lo contrario se corre el riesgo de depositar expectativas desmedidas, algo que puede resultar contraproducente.

- El grado de desarrollo del ecosistema debe ser tenido en cuenta para entender el comportamiento de las incubadoras y su evolución se verá, respectivamente, influida de manera mutua.

- Desde una mirada sobre la organización, el primer aspecto a tener en cuenta es quiénes son sus “propietarios”. No es lo mismo si son actores públicos o privados y si las lideran organizaciones como las universidades o empresarios jóvenes (“entrepreneurial recycling”).

- La mayoría de las incubadoras nacen y se ven habilitadas/condicionadas por dos grandes factores críticos: por un lado, suele haber una “organización madre” (generalmente una universidad, algunas fundaciones y/o empresas privadas) que juega un papel clave, al menos en la fase inicial.

- Por otro lado, así como suele haber una “organización madre”, continuando con la metáfora familiar, también existe un “padre”. Se trata por lo general del Estado que aporta recursos. La relación entre el Estado y la incubadora es un factor crítico de primer nivel de importancia y debe ser comprendida en su carácter multifacético y, por lo tanto, complejo.

- Dentro de los factores críticos de naturaleza endógena, la organización incubadora puede ser vista como un emprendimiento de pequeña escala y, por lo tanto, resultan clave el gerente y su equipo, la gestión de recursos humanos y del conocimiento, así como su modelo de negocios.

- Un factor de primer orden de importancia alude a las capacidades, el compromiso y la motivación del gerente o director de la incubadora. Entender el sistema de incentivos y motivaciones que los guía es fundamental (ver Diagrama 1).

Diagrama 1

Fuente: Kantis, H. 2017. “Entendiendo a las incubadoras desde un enfoque sistémico- organizacional”, Briefs de Prodem No. 3. Mimeo.

En lo que respecta a las propuestas de valor de las incubadoras latinoamericanas, es posible establecer una suerte de pirámide de servicios (al estilo de Maslow) que va desde niveles más primarios a los más sofisticados (ver Diagrama 2). Se trata de una estilización que permite comprender las propuestas de valor de las incubadoras y no pretende representar a ninguna de ellas en forma especial en ningún caso. Estos modelos suelen verse influidos por las tendencias internacionales.

Diagrama 2

Análisis de las incubadoras a partir de indicadores clave

En esta parte del informe se presenta un análisis de los modelos de negocios de las incubadoras, que se apoya en una matriz de calificaciones de 9 dimensiones clave, alimentadas con información recogida en el trabajo de campo y en las encuestas a emprendedores y a incubadoras, que fue respondida por 310 emprendedores.

Las dimensiones analizadas son 9 y ellas están construidas, a su vez sobre la base de 48 variables (véase el anexo 1 del trabajo completo):

1. Relación con el cliente

2. Políticas de atracción y selección

3. Servicios de apoyo

4. Vinculación y redes

5. Gobernanza

6. Equipo

7. Gestión e implementación de mejoras

8. Financiamiento de la incubadora

9. Resultados

La escala de medición de estas dimensiones y sus componentes es, en todos los casos, del 1 al 5, siendo 1 el valor mínimo y 5 el máximo. Los distintos gráficos exhiben, en el eje de las ordenadas, a esta escala. Por otra parte, las incubadoras son representadas en los mismos utilizando los números del 1 al 6.

Mirada global

En las diferentes dimensiones analizadas, las incubadoras uruguayas se ubican, en promedio, entorno a los valores intermedios de la escala utilizada. Con valores medio-altos se destacan:

- la relación con el cliente,

- las políticas de atracción y selección y

- la gestión interna y del aprendizaje

Por otra parte, los resultados exhibidos por los emprendimientos y los avances en el acceso a fuentes de financiamiento (distintas de ANII) son las áreas que mayor atención requieren (gráfico 1).

Gráfico 1. Dimensiones clave de las incubadoras

Cuando se las compara con las incubadoras chilenas es posible percibir la existencia de oportunidades de mejora en materia de institucionalidad y gobierno corporativo, fundamentalmente en lo que respecta a:

a)     los Directorios y los perfiles que los conforman,

b)     la gestión de vinculaciones y redes y

c)      la gestión de recursos humanos

En este último caso, la limitada escala y edad de las organizaciones uruguayas constituye sin embargo un atenuante a tener presente. No obstante, la maduración institucional y el crecimiento deberían ayudar a generar condiciones más favorables para que esas brechas se cierren, claro está, de la mano del accionar deliberado de las incubadoras en esa dirección.

Conclusiones y recomendaciones

La plataforma de apoyo a emprendedores ha verificado una evolución importante con la incorporación de las incubadoras, avanzando sobre varios de los desafíos que se identificaban en la evaluación del programa de Jóvenes Emprendedores Innovadores realizada por los miembros de Prodem inmediatamente antes de que naciera del Programa de Apoyo a Futuros Empresarios:

a) el escalamiento del ecosistema

b) la inclusión de segmentos desatendidos, y

c) el fortalecimiento de los servicios de apoyo.

Entre los principales desafíos que ayudan a pensar de cara al futuro y que son compartidos, en mayor o menor medida, por las incubadoras, pueden mencionarse los siguientes:

1. Consolidar y fortalecer a sus equipos, especialmente en los casos en los que se ha registrado alguna incorporación o reemplazo relevante en forma relativamente reciente o bien en aquellos otros en los que el equipo es muy pequeño.

2. Promover avances en la incorporación de Directorios más efectivos y abiertos al ecosistema, que agreguen valor a las incubadoras en los procesos estratégicos, en el desarrollo institucional, la generación de alianzas y contactos y el despliegue de estrategias de sostenibilidad.

3. Estimular una mayor apertura al desarrollo de alianzas y redes, que sean capaces de potenciar las relaciones de la organización en beneficio de los emprendedores y del afianzamiento institucional.

4. Sistematizar aprendizajes y seguir avanzando en su capitalización y en una gestión más profesional de recursos humanos, incluyendo incentivos en las remuneraciones y una agenda de formación continua.

5. Mejorar los servicios a los emprendedores en lo que respecta a la contribución de la incubadora al desarrollo de contactos con potenciales clientes para los emprendedores.

6. Perfeccionar, clarificar y, en algunos casos, incorporar un modelo de mentorías a cargo de empresarios que brinden su experiencia y contactos.

7. Avanzar en el apoyo a la actividad exportadora de los emprendimientos y su vinculación con otros ecosistemas de la región.

8. Profundizar el seguimiento de la cartera de emprendimientos una vez concluido el proceso de incubación con servicios de post-incubación. Aun antes de ello, cabe tener presente que la incubación es, en algunos casos, más corta que el proyecto de capital semilla y resulta muy lógico que los servicios cubran la totalidad del mismo.

9. Establecer puentes más sistemáticos y potentes con inversores de Uruguay y de la región. Un camino a estimular es la transformación de las incubadoras en aceleradoras en el sentido de que incluyan en su modelo la inversión temprana de capital semilla privado.

10. Fomentar el incremento en la escala de operación de las incubadoras, especialmente de aquellas que requieren alcanzar umbrales mínimos.

El estudio también contiene propuestas para perfeccionar el sistema de incentivos para incubadoras del que dispone el programa de ANII.

Para acceder al estudio completo haga click aquí.

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En Estonia: aprendiendo a nivel global para transformar la región

Novedades Prodem

En Estonia: aprendiendo a nivel global

para transformar la región

Durante un reciente viaje al país báltico, Hugo Kantis lideró el “Encuentro de Gestores de Políticas de Emprendimiento e Innovación de LATAM”, un taller organizado junto a la Red de Gestores de América Latina. Se desarrolló en el marco del Startup Nations Summit en Tallin, Estonia. Acá, un resumen de los contenidos.

El Encuentro de Gestores de Políticas de Emprendimiento e Innovación de LATAM tuvo lugar en el marco del Start Up Nations Summit organizado por la Global Entrepreneurship Network. El Start Up Nations Summit (SNS) es una red de diseñadores de políticas de emprendimiento de todo el mundo que busca identificar, probar y rastrear políticas innovadoras y programas inteligentes impulsados ​​por el sector público para empresas nuevas y jóvenes. Los objetivos del encuentro en Tallin, la capital estonia, fueron dos: fomentar el aprendizaje colectivo en red, en beneficio de los ecosistemas de la región, y aprender de las experiencias y conocimientos que se desarrollan a nivel global desde una perspectiva regional, partiendo de lo que cada uno de los participantes captó a partir del SNS transcurrido en esos días.

Kantis sintetizó “6 ideas que nos llevamos para América Latina” como fruto del taller:

1. A pesar de ser un país pequeño, Estonia pudo desarrollar la innovación y el emprendimiento. Esto fue algo muy destacado por los participantes, varios de los cuales vienen de países pequeños de la región y muchas veces encuentran en la falta de escala la explicación de por qué sus ecosistemas enfrentan limitaciones para desarrollarse.

2. De todos modos, las limitaciones de escala existen y la integración regional de los ecosistemas es un camino promisorio para superarlas. El Seminario Taller Prodem es un espacio que busca potenciar la integración regional.

3. Existe una tensión entre apoyar a las “High Growth Firms” y “definir qué hacer con el resto”: en varios paneles los temas comenzaron focalizándose en las primeras pero las preguntas del público tendieron a desplazar dicho foco hacia otro tipo de emprendimientos. Kantis señaló que al respecto existen dos riesgos a contemplar:

a)  El riesgo de mezclar todo en la misma bolsa. Esto es, el riesgo de querer atacar diversos segmentos de emprendimientos y objetivos con una misma política. Ya el premio Nobel de Economía Tinbergen planteó los problemas asociados a buscar con un solo instrumento más de un objetivo de política. En las palabras más llanas de Kantis: es querer cazar dos patos con una sola bala. Lo más probable es que no se acabe cazando ninguno. La especialización por tipo de emprendimiento y problemática es el camino recomendable, más allá de que ciertamente existen algunas políticas transversales como la educación emprendedora o las facilidades regulatorias para crear o cerrar una empresa.

b)   El riesgo de ser prisionero de definiciones de HGFs muy estrechas. El emprendimiento de alto crecimiento, según algunas definiciones operativas centradas en ciertas tasas de crecimiento o niveles de facturación que no tienen un respaldo conceptual sólido, acaban achicando el mundo del emprendimiento que vale la pena por su contribución al desarrollo productivo y la creación de empleo de calidad. De este modo, la tensión entre HGFs y el resto de los emprendimientos se profundiza dado que el resto pasa a ser aún más importante. La definición de emprendimiento dinámico de Prodem es en tal sentido más amplia y tiene fundamentos conceptuales sólidos.

4. Es importante utilizar el concepto de “efecto apalancamiento” en la política de emprendimiento:

a) Efecto apalancamiento de lo público/privado (el desafío es determinar la dosis adecuada en la fórmula: una cuestión de sintonía fina desde una mirada evolutiva a lo largo del tiempo).

b) Efecto apalancamiento local/nacional/regional/global (el desafío es evitar falsos dilemas. A través de ecosistemas abiertos y de la integración regional y global es posible abordar el carácter multidimensional del ecosistema, que incluye lo local, lo nacional, etc.).

5. Sin capital humano de calidad el ecosistema no funciona y eso alude tanto al emprendimiento como a las políticas y programas de gobierno. Por eso es clave trabajar desde el sistema educativo pero ganar tiempo a partir de espacios especiales de entrenamiento para emprendedores y para gestores de política. Es, en esta convicción, que Prodem ha impulsado la creación de la Red de Gestores de Políticas de Emprendimiento Dinámico e Innovación de América Latina.

6. Hay que innovar en la forma de diseñar e implementar las políticas. En el SNS se vieron algunas formas de innovación:

a)    Innovaciones de procesos:

- Se vieron aplicaciones de lean/canvas/sandbox /experimentos

b)   Innovaciones de productos:

- Leyes de emprendimiento (registración, financiamiento, etc.)

- Áreas no tradicionales (e-residence; ingreso mínimo universal)

- Otras políticas que afectan, sin querer, al emprendimiento (posible acción: el Defensor de los Emprendedores).

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Nuevo Brief de Prodem: Políticas y programas desde una mirada organizacional

Especial

Nuevo Brief de Prodem: Políticas y programas desde una mirada organizacional

En el 2º número de los Briefs de Prodem, Hugo Kantis propone un modelo basado en cuatro ejes: el grado de desarrollo del ecosistema, los recursos y capacidades organizacionales, el tiempo y el grado de madurez organizacional.


El objetivo

Este documento busca compartir un modelo simple y evolutivo que se ha venido utilizando en distintos seminarios impartidos por el autor, en el marco de diversas maestrías.

Se trata de una herramienta sencilla que puede resultar orientadora para quienes trabajan en las organizaciones del gobierno, organismos internacionales, evaluadores de programas y otros actores del ecosistema que interactúan o bien son beneficiarios de las políticas y programas.

Los ejes básicos

El modelo propuesto se apoya en dos ejes centrales, los que permiten analizar el estado y la evolución de las capacidades y de los recursos organizacionales.

En el primer caso se alude al equipo de gestión que lleva adelante estas políticas y programas. Es decir, los recursos humanos que están involucrados, desde su Director o Gerente hasta los propios profesionales o técnicos. Es clave contar con una adecuada definición de los perfiles requeridos.

Otro de los ejes del modelo, dado su carácter evolutivo, es el del tiempo: a medida que va transcurriendo, se asume que hay una acumulación de aprendizajes y que existe continuidad institucional. Pero ello no siempre se verifica. Por otra parte, la continuidad institucional es condición necesaria aunque no suficiente para que estos aprendizajes tengan lugar.

A medida que este proceso se va dando, y que existen aprendizajes, se van acumulando capacidades. Si las cosas marchan, muy probablemente también se puedan ir conquistando recursos adicionales, es decir el tercer eje del modelo. Se trata de recursos tangibles: financieros y  monetarios; y también de recursos intangibles (por ejemplo, marca).

El ecosistema, primero

Desde la perspectiva de organizaciones abiertas falta incluir una dimensión clave: “los clientes”. Es por ahí que la política y los programas deben partir, en su proceso de diseño e implementación.

La definición de objetivos y clientes debe basarse en un claro concepto de segmentación, es decir, teniendo bien en claro que no es lo mismo fomentar el emprendimiento dinámico e innovador y la microempresa tradicional. Sabemos ya que son los primeros aquellos que más contribuyen al empleo de calidad, al crecimiento económico y a la diversificación del tejido productivo. Las organizaciones de fomento del emprendimiento que busquen este tipo de objetivos deberán por lo tanto apuntarle a este tipo de perfil.

En lo que respecta al ecosistema, el enfoque viene a decir, justamente, que cualquier política, programa y organización de gobierno no nace ni opera en el vacío, sino que debe tener presente el estadio de maduración del ecosistema que se busca desarrollar, fomentar y apoyar.

En ese sentido, naturalmente, cuanto más embrionario sea, más integral deberán ser las actuaciones por parte de estas políticas. Porque hay flancos débiles o casilleros vacíos por todos lados. Cuanto más desarrollado esté el ecosistema, seguramente estas intervenciones podrán ser más focalizadas en destrabar algunas cuestiones específicas. Lo que está claro es que los gobiernos deben construir sus políticas pensándolas como propuestas de valor para sus “clientes”.

Y en este sentido, lo que suele ocurrir es que además de los emprendedores y el ecosistema, hay “clientes” internos dentro de los propios gobiernos, los superiores a nivel jerárquico, otras áreas con las cuáles se debe negociar. Muchas veces, por lo general cuando no se entiende por qué se han tomado ciertas medidas, es porque cuestiones de esta índole han influido, pero no se las puede comunicar.

Por otra parte, resulta clave tener en cuenta el ecosistema, porque las políticas y programas de emprendimiento no pueden ser obra exclusiva de los gobiernos. La experiencia internacional indica que para ser efectivas deben basarse en alianzas público-privadas (Israel es un ejemplo claro).

La gestación y los gestadores

Para entender a las organizaciones y las políticas y programas de fomento del emprendimiento hay que contemplarlas desde la fase de gestación y teniendo en cuenta a los actores concretos que le dan vida.

En tal sentido, el gobierno es una especie de paraguas marco de estas políticas y programas, por lo que habrá que considerar, también desde un punto de vista sistémico, que aún dentro del gobierno existe lo que podríamos definir como el “subsistema gobierno”, el que no siempre es formal.

Ganar presencia en esta agenda es una tarea clave que debería ser parte de la labor de los responsables de políticas y programas de emprendimiento y para lograrlo se requiere contar con evidencias acerca de los resultados que generan los esfuerzos que se están llevando a cabo. Contar con unidades de inteligencia y evaluación para el aprendizaje es vital. Pero esto no significa que los gobiernos deban encargarse de ello en forma directa o contar con un equipo numeroso.

Existe muchas veces otro paraguas, muy vinculado al financiamiento externo de los programas y políticas. Este es el campo de los organismos internacionales (por ejemplo el Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial o la Corporación Andina de Fomento y  CENPROMYPE en Centroamérica, principalmente).

Desde esta perspectiva, el gobierno aparece jugando un rol como “organización madre” de estas políticas y programas en la fase de gestación. Y, cuando ocurre, los organismos internacionales podrían ser vistos como la “organización padre” (o como cada uno quiera llamarle en esta metáfora familiar),  que aporta financiamiento parcial o total.

De este modo, las políticas y programas van incidiendo en el comportamiento de las organizaciones. Cuando esto ocurre de manera virtuosa se logra efectividad, eficiencia y en el largo plazo el impacto buscado. Otras veces pueden generarse distorsiones y no actúan en la dirección que precisan los emprendedores. En esos casos, por el contrario, las organizaciones del ecosistema muchas veces acaban adaptándose a los requerimientos del gobierno antes que a los de los propios emprendedores a los que se busca beneficiar.

Algunas implicancias

-  Para impulsar el desarrollo de los emprendimientos y de los emprendedores es fundamental contar con políticas y programas de gobierno ágiles y efectivos.

-  En la cancha, estas políticas y programas deben entenderse como el resultado de una actuación organizacional en la cual las capacidades y recursos institucionales juegan un papel clave.

-  Es fundamental adoptar una perspectiva evolutiva para entender que hay que ir co-evolucionando junto al ecosistema en el que se opera y al que debe entenderse desde el comienzo.

-  Cuanto más embrionario es el desarrollo del ecosistema, más integral deberán ser las actuaciones por parte de las políticas como parte de una estrategia sistémica de largo plazo.

-  Resulta clave tener en cuenta el ecosistema y su madurez porque las políticas y programas de emprendimiento no pueden ser obra exclusiva de los gobiernos, sino que debe integrar desde el propio diseño a los emprendedores y demás actores.

Para acceder al Brief Nº 2 completo entrar aquí.

Los invitamos a escribirnos para hacernos llegar sus ideas e iniciar un debate constructivo en torno a estos temas a través de [email protected]

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”Hay dos motores, el de la investigación básica y el que se dirige al mercado”

Palabra calificada

“Hay dos motores, el de la investigación básica y el que se dirige al mercado”

Laura Altschuler, fundadora y directora de Duo IDB y ex científica del Instituto Weizmann, nos describe el ecosistema de apoyo al emprendedor científico en Israel.

¿Cómo es el apoyo al científico-emprendedor en Israel?

Hay varios mecanismos de apoyo. Yo voy a contar mi pequeña experiencia en el Instituto Weizmann. La idea de la transferencia tecnológica a través de Yeda, el brazo comercial del Instituto, fue sacar la comercialización de las patentes hacia afuera. Esto permite, fundamentalmente, que el científico se encuentre separado, porque la ciencia es como un paracaídas: cuando está abierto es cuando está creando y lo que rige es la curiosidad, la investigación y, en definitiva, la publicación para que vuelva a la sociedad. Así, Yeda es el brazo comercial del Instituto, donde el foco es la rentabilidad, es decir, maximizar el esfuerzo y los resultados (a veces patentables y a veces no) de la investigación de la entidad. Claramente se ven dos motores, el de la investigación básica y el dirigido al mercado. Además, hay otro mecanismo donde la industria, bajo acuerdos de colaboración o de financiamiento, acuerda con investigadores del Instituto Weizmann ciertas investigaciones aplicadas aunque restringidas. Esto es, el científico en el Instituto puede salirse de su libertad, aceptar y dirigir una investigación aplicada hasta en un 15% de su dedicación.

Después de Yeda surgió en las distintas universidades un modelo similar. El brazo comercial ya no se llama “Oficina de Transferencia Tecnológica” porque se recrean por este brazo distintos mecanismos, licenciamientos, spin offs, etc. El dinero vuelve al científico y a la universidad o centro de investigación. El brazo comercial se queda con un pequeño fee para cubrir los gastos, pero la idea es que Yeda o los otros brazos comerciales, estén 100% dedicados a las patentes o desarrollos del Instituto de la Universidad.

¿Cómo se compone el equipo en estos brazos comerciales?

Hay muchísimos abogados expertos en patentes. La idea del Instituto Weizmann es que los científicos estén involucrados y tengan todos los conocimientos de cómo se maneja la investigación, los subsidios, etc. Además, forma parte del team del brazo comercial, la gente de desarrollo de negocios o licenciamientos en distintas disciplinas. Yo creo que actualmente lo que existe, a grandes rasgos, son dispositivos médicos, farma, biotecnología, biología o ciencia, agricultura y la parte de materiales – físico, matemática – etc. Ahí entran todos los que hacen investigación. Y si Yeda o los otros brazos comerciales consideran que vale la pena, por la relación costo-beneficio, entonces invierten en las patentes.

¿Estas sociedades son sociedades anónimas independientes de la universidad?

Yeda es una empresa totalmente independiente, con decisión propia, pero como decía antes, el dinero vuelve para seguir produciendo nuevas investigaciones, en definitiva, nuevos conocimientos para compartir. Y en eso, ellos lo cumplen, la mayoría lo cumple. Los científicos colaboran en eso, algunos pocos científicos todavía ponen resistencia a esta parte de “comercializar” pero, en la medida en que entienden el grado de libertad, se distienden y colaboran.

Ahora pasemos al investigador que quiere crear una empresa o que, en general, se ve motivado por la comercialización. ¿Qué particularidades tiene este emprendedor con respecto a otros tipos de emprendedores que no tienen esta impronta de provenir del sistema científico?

Recuerdo uno con el que estuve muy de cerca, con el que incluso hice el postdoctoral hace 21 años. Cuando llegué al Instituto le dije: “algo práctico tiene que salir”. Él es una persona muy inteligente y justamente por su jubilación y por la incorporación de investigadores jóvenes a ocupar lugares y laboratorios, tuvo que irse. Pero creo que siempre tuvo metido ese bichito de emprendedor. La cuestión es que, en este caso en particular, se creó una startup a unos 300 metros del Instituto. Hay todo un complejo de startups no sólo del Instituto sino de otras universidades. Esta es una empresa que salió del Instituto pero colaboró con otros investigadores de universidades y el rol que el científico acordó en una forma muy fácil fue de chief scientist. La última vez que hablé íbamos a hacer un panel de transferencia tecnológica de Colombia a Israel y le pedí que fuera mi learning case. La startup estaba creciendo y con un régimen de dos veces por semana asistía a la toma de decisiones y analizaba, junto con el investigador, el desarrollo de las grandes rutas que debían tomar. No entraba en las negociaciones con una posible farma, no entraba en las negociaciones a nivel internacional o local. Se quedaba en el rol de científico, con miras a crecer como startup.

Ese otro conjunto de decisiones que mencionás, ¿quién las tomaba? Y en ese caso, ¿cómo se armó ese equipo?

El equipo se armó con el gerente que hizo la amalgama entre la gente del Instituto Weizmann y de otros institutos. Su perfil era netamente comercial y de desarrollo de negocios. Y se sumaron algunas personas del Instituto que fueron integrando la parte técnica muy especializada de alto nivel. Buscaban conocer un poco la dinámica de manejo y metodologías para que esta startup siguiera creciendo. Luego se armó el equipo para investigación y desarrollo, para la parte de regulación, etc. Tiene que ver fundamentalmente con el perfil científico-técnico que posee cada uno de los emprendimientos.

En ese armado del equipo ¿hay un apoyo en el ecosistema, en el Instituto, en otras empresas?

En la medida en que se creó la startup, muchas veces entra en el marco de la incubadora tecnológica, que son dos años con unos US$ 850 mil, cifra que permite “sacar la cabeza” un poquito y pasar a una nueva ronda o primera ronda importante. En general, la función del brazo comercial o de la parte universitaria termina cuando se crea la spin off. Ayuda a crear la spin off, negocia las patentes, las condiciones – mucho es con pipeline. Si llegás a esto, hay un pago extra. En el momento en que se crea la spin off, ya hay independencia, y termina todo el vínculo de tomadora de decisiones del brazo comercial.

¿Cómo analizarías hoy el sistema de evaluación de lo que es investigación, es decir, hoy por hoy todo pasa por la publicación o hay una creciente atención a una publicación más “algo”? Y en ese más “algo”, ¿qué importancia tienen las actividades de transferencia, en particular, lo que tiene que ver con la creación de empresas de base tecnológica?

El ciclo de vida va desde un desarrollo científico hasta armar una estrategia costo/beneficio si se llegara a patentar, luego una búsqueda de qué hay afuera de estas patentes, luego un public domain. En este primer paso se trata, aunque sea por un tiempo, de dilatar el paper, cuando en general el científico se acerca al brazo tecnológico y dice “acá tengo un feeling de que puede haber algo interesante”. Entonces, en ese tramo, la mayoría de las veces se hace una rápida búsqueda interna. Ahí “rápido” se refiere a que el científico está apurado en publicar pero, por otra parte, si publicás ya el valor o la potencialidad de generar patente disminuye. Entonces, hay un especie de balance entre que “suena que puede haber resultados interesantes”, una rápida búsqueda y una decisión go on. Yo tuve un caso que acompañé, no en Yeda sino en Yissum, la entidad de transferencia tecnológica de la Universidad Hebrea, y yo les pedía que no publicaran. Pero ellos sí querían publicar. Así llegamos a tres, cuatros meses de nuestro deadline para actuar, trabajar, definir. Y después ellos sí, largaban el paper.

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4 empresas que ganan dinero y contribuyen al desarrollo sostenible

En los medios

4 empresas que ganan dinero y contribuyen al desarrollo sostenible

En Zambia, Ruanda, Bélgica y Emiratos Árabes Unidos, diferentes empresarios llevan adelante firmas rentables que a la vez aportan soluciones a problemas económicos, sociales y ambientales. Dieron su testimonio ante la UNCTAD, en Ginebra, según lo publicado en el portal de esa entidad. Acá, un  resumen.

“Los modelos comerciales con fines de lucro podrían ser una forma poderosa de alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)”. Tal es la frase que inicia el artículo publicado hace pocos días en el portal de la UNCTAD, la oficina de las Naciones Unidas dirigidas al Comercio y el Desarrollo. Fue avalada por empresarios exitosos, durante una reunión de la Comisión de las Naciones Unidas sobre inversiones, empresas y desarrollo realizada en noviembre en Ginebra, Suiza.

Como contexto, se advierte que “la comunidad global enfrenta una brecha de financiamiento anual de US$ 2.5 billones en sectores clave de desarrollo sostenible”. Y afirma que hay un “consenso cada vez mayor de que el sector privado debe jugar un papel más importante en la solución de problemas económicos, sociales y ambientales”.

Luego convocan a los cuatro empresarios, que explican sus propios casos. El primero es Dimitri Klironomos, de la firma Northwood Environmental, de Zambia, quien afirma que “reciclar plástico es un buen negocio, no solo una buena voluntad ambiental”. Explica que en la empresa “clasificamos, limpiamos y trituramos plástico de diferentes formas y luego reutilizamos los gránulos para hacer cosas como materiales de construcción”.

Fundada en 2015, la compañía actualmente procesa alrededor de 5 toneladas de plástico por día, dice Dimitri. Para ayudar a los emprendedores, sugiere que debería haber incentivos fiscales específicos para las empresas que tengan un “impacto cuantificable en la contaminación”.

“Tenemos una maravillosa organización llamada Agencia de Desarrollo de Zambia, que son realmente útiles para establecer beneficios impositivos para empresas prometedoras. El único problema es que están destinadas a inversiones bastante grandes de más de US$ 250.000, y creemos que debe ser un techo más bajo en ese tipo de inversión”.

Otro caso que reseña el artículo es el de SafeMotos, de Peter Kariuki, de Ruanda. Allí los taxis de motocicleta son una forma popular de moverse, pero también son muy peligrosos: hasta el 80% de los accidentes de tráfico son causados ​​por motocicletas.

En la capital ruandesa, Kigali, explica el empresario, “hay aproximadamente 20.000 taxistas que realizan alrededor de medio millón de viajes al día. Y creemos que los conductores seguros deberían ser recompensados ​​con más negocios. Los clientes deberían tener la opción de estar conectados, de manera segura, a los conductores a través de una aplicación”.

Y eso es exactamente lo que hace su compañía. SafeMotos equipa a los conductores de motocicletas con teléfonos inteligentes que hacen un seguimiento de su conducción, cuándo se aceleran y con qué frecuencia frenan. Luego, los datos se introducen en un algoritmo desarrollado por las compañías de seguros para identificar conductas de conducción arriesgadas.

“Nuestros clientes ya no tienen que apostar, porque a través de la aplicación están conectados a conductores que ya han sido investigados [por sus hábitos seguros de conducción]“.

Lanzada en 2015, la compañía ha crecido de solo 5.000 viajes a más de 165.000 en sólo dos años.

¿Su consejo a los gobiernos? Que alineen los programas educativos con las habilidades técnicas que requieren las empresas prometedoras. “El recurso humano ha sido nuestro cuello de botella más grande. No hemos podido contratar talentos con experiencia “, dice Peter.

Un tercer caso es el que convierte a las abejas en drones de monitoreo de la contaminación. Está liderado por Michael van Cutsem, con su firma BeeOdiversitym, de Bélgica.

“Hoy en día, el 92% de la población mundial vive en áreas contaminadas y los plaguicidas contaminan el 45% de los alimentos que comemos”, dice Michael.

La compañía ha encontrado una forma de utilizar las abejas para medir los niveles de pesticidas, la contaminación y la biodiversidad en el medio ambiente.

“En  una colmena tienes 50.000 abejas que actúan como drones. Estas abejas  van a tomar polen. Y el polen está en las plantas y absorbe la contaminación. Por lo tanto, te da una gran indicación sobre la salud del medio ambiente”.

Actualmente la compañía está operando en  Bélgica, Francia y el Reino Unido, y tiene 70 proyectos en curso que “emplean” a más de 12 millones de abejas para monitorear un área de más de 70.000 campos de fútbol.

Hasta ahora, los datos han demostrado que los plaguicidas contaminan el 85% de la superficie monitoreada. Y siete de los 50 pesticidas identificados el año pasado están prohibidos en la Unión Europea.

Al preguntarle sobre los desafíos que ha enfrentado, Michael dice que las políticas inadecuadas han creado grandes obstáculos. “Cuando vemos a los políticos, nos dicen: ‘O bien salvas el mundo o ganas dinero, pero no puedes hacer las dos cosas’. Por un lado, tienes ONG que reciben subvenciones y, por otro lado, cuentas con compañías comerciales en el medio. No tenemos acceso a las subvenciones y tampoco acceso a la financiación provista para actividades comerciales”.

Una solución, dice, podrían ser los bonos de impacto social, un modelo de “pago por éxito” para compañías de financiamiento que resuelven problemas sociales y ambientales.

El otro gran obstáculo que enfrenta la compañía, dice Michael, es la falta de talento en el mercado de trabajo. “La generación joven quiere actuar y hacer una diferencia, pero no siempre tienen las habilidades técnicas necesarias”.

El cuarto y último caso lo lidera Charles Blaschke con su compañía Taka Solutions de Emiratos Árabes Unidos. Explica aquí su aporte, a la vez negocio: “Creemos que hemos encontrado la mejor solución para reducir las emisiones de carbono, y comienza en los hogares y edificios en los que vivimos, trabajamos y participamos”.

La tecnología ha transformado casi todos los aspectos de nuestra vida cotidiana, dice, a excepción de nuestros edificios, que representan el 40% de las emisiones de carbono globales.

Charles dice que el modelo comercial de la compañía se basa en la premisa de pagar según lo que se ahorra, lo que significa que solo se paga a Taka Solutions cuando los propietarios de los edificios ahorran dinero en sus facturas de energía.

“Entramos en un edificio y decimos: ‘Mire, está gastando un millón de dólares en energía y creemos que podemos reducir drásticamente sus facturas de servicios públicos, por ejemplo, a US$ 600.000. Pero para hacer eso necesita gastar 1 millón de dólares. “Y el dueño del edificio dirá, ‘bueno, no tengo un millón de dólares y si lo tuviera no lo gastaría en mi edificio’. Decimos, ‘está bien. Gastaremos ese millón por ud. No gaste nada, invertiremos en su edificio y todo lo que tiene que hacer es dividir esos ahorros con nosotros”.

Él dice que, en promedio, Taka reduce el consumo de energía entre 20-40%. Los períodos de contrato son de tres a siete años.

Puede leerse el artículo completo acá.

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Carta del Director – #63 Edición Aniversario Septiembre/ Octubre 2017

Hugo Kantis

En Dinámica Emprendedora cumplimos siete años junto a ustedes. Para celebrarlo, queremos compartir nuevos artículos y evocar los más leídos en estos últimos 12 meses.

En primer lugar les compartimos un artículo realizado por Prodem y el BID sobre cómo integrar los ecosistemas en la Alianza del Pacífico. En la segunda sección encontrarán un adelanto sobre la sede del 8º Seminario-Taller Prodem en 2018, siendo la ciudad de Medellín la anfitriona del encuentro. En el tercer artículo, tenemos el gusto de compartirles la 1ª edición completa de Los Briefs de Prodem sobre cuál ha sido la evolución en ecosistemas diversos como Silicon Valley, TelAviv/Israel, la ciudad de Buenos Aires y Santiago de Chile. En cuarto lugar, al hacer un repaso de lo publicado este año encontrarán El TOP 6 de las notas más leídas. Posteriormente, Luis Stein de Imagine Lab nos da su palabra calificada y afirma que “Necesitamos 100 aceleradoras buenas en Latinoamérica. Cerramos esta edición con la sección Prodem en los medios, donde se da una mirada a las nuevas empresas dinámicas.

¡Gracias otra vez por seguir compartiendo este espacio con nosotros!

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Condiciones sistémicas e institucionalidad: cómo integrar los ecosistemas en la Alianza del Pacífico

Producción propia

Condiciones sistémicas e institucionalidad: cómo integrar los ecosistemas en la Alianza del Pacífico

Con participación de 4 integrantes del Prodem, el estudio analiza para Chile, Colombia, México y Perú las condiciones para el emprendimiento y la innovación. Y luego aporta una mirada de conjunto, así como elementos para pensar una propuesta de agenda de integración.

Con autoría de Hugo Kantis, Juan Federico (ambos integrantes del Prodem) y Adrián Magendzo, más la colaboración de Sabrina Ibarra García, Cecilia Menéndez (ambas del Prodem) y Daniel Insulza, el BID dio a conocer el documento “Condiciones sistémicas e institucionalidad para el emprendimiento y la innovación – Hacia una agenda de integración de los ecosistemas en los países de la Alianza del Pacífico”. A continuación brindamos una síntesis del trabajo.

Agotamiento y nuevos caminos

En el documento se determina, como diagnóstico de contexto, que “los motores que dinamizaron el crecimiento económico de los países de América Latina en la última década están mostrando claros signos de agotamiento”. Por lo tanto “el fomento al emprendimiento dinámico y a la innovación asume en este contexto un rol clave para avanzar en la diversificación productiva y la generación de empleos de calidad”.

Respecto de los cuatro países de la Alianza del Pacífico explican que “han tomado nota de ello y vienen impulsando distintas iniciativas en este campo”. Así, todos “se encuentran implementando políticas orientadas al fomento del emprendimiento dinámico y la innovación empresarial”.

Factores por país

El trabajo presenta un marco conceptual (con un enfoque sistémico y de política), sobre el cual analiza las “Condiciones para el emprendimiento y la innovación” en cada uno de los países de la Alianza del Pacifico. A partir de este marco conceptual identifica el estado de los factores motrices que determinan el espacio de oportunidades para la innovación, y que incluye al Capital humano, la Plataforma de CTI y a las Empresas. Anidado a ello están los formadores del capital humano (las condiciones sociales, la educación y la cultura) y los factores habilitadores que inciden a la hora de poner en marcha los proyectos de  emprendimiento y la innovación (financiamiento, capital social y políticas y regulaciones). En su conjunto, estos determinan la capacidad de generar propuestas de valor potentes orientadas hacia el mercado. Complementando este análisis, se agrega para cada país la “Institucionalidad y apoyo al emprendimiento y la innovación”, con un detalle de los Programas de apoyo al emprendimiento y a la innovación empresarial.

Enfoque sistémico del emprendimiento y la innovación

Fuente: elaboración propia

Una mirada de conjunto: similitudes y diferencias

Una vez establecidas las características de cada ecosistema, el trabajo apunta a las comparaciones entre los cuatro casos, con sus semejanzas y diversidades.

Las condiciones sistémicas de los países de la Alianza presentan similitudes pero también diferencias. La existencia de similitudes es importante porque ofrece una base de “dolores” compartidos que, más allá de su distinta magnitud o de las especificidades que asume en cada caso, podría ayudar a definir áreas de interés común para una agenda de integración. Del otro lado, las diferencias aportan elementos relevantes que, al menos potencialmente, podrían alimentar un flujo de intercambios enriquecedores entre los ecosistemas.

Desde ese punto de vista, un primer denominador común, más allá de las diferencias de magnitud entre países, es la existencia de importantes debilidades en las tres fuerzas motrices de la innovación: la plataforma de CTI, las empresas y el capital humano emprendedor. En este último caso, sus factores formadores no dan señales de que esto pueda revertirse, en especial, dadas las condiciones sociales y el sistema educativo tanto en términos generales de acceso y calidad de la educación, como de aspectos más específicos en la formación de profesionales con perfiles emprendedores o innovadores.

Por otro lado, una vez identificada la oportunidad existen importantes barreras para motorizar estos proyectos asociados al debilitamiento de los factores habilitadores del emprendimiento y la innovación. Esto se da en las bases del capital social, lo que dificulta la tarea de establecer redes con otros emprendedores e instituciones del ecosistema. En especial, esto cobra mayor importancia en la búsqueda de financiamiento, sobre todo porque en estos países suele ser escasa la oferta de inversores de ángeles y de fondos de capital emprendedor.

Una buena noticia en este contexto donde priman las debilidades es el papel cada vez más activo que están teniendo los gobiernos en activar los ecosistemas, fortaleciendo la base científico-tecnológica y promoviendo el emprendimiento y la innovación empresarial. Por un lado, han venido creciendo los recursos para el fomento del emprendimiento y la innovación, al mismo tiempo que se ha avanzado en el desarrollo de la institucionalidad, sumándose a los organismos tradicionales nuevos actores con mayor orientación hacia la innovación empresarial y el emprendimiento.

Por un lado, la arquitectura institucional varía en diferentes formas jurídicas y organizacionales, por ejemplo entidades e institutos públicos, mixtos, públicos de derecho privado, etc. En general, todas ellas cuentan con organismos que pretenden generar consensos y coordinación a nivel de los distintos organismos de gobierno y con la sociedad civil. Este mapa institucional se completa con instituciones intermedias privadas, públicas o mixtas.

En términos de las iniciativas concretas, lo que suele verse más comúnmente son programas para fomentar el desarrollo de la base científica (programas de becas de doctorado, de inserción de doctores en empresas y de fortalecimiento de las instituciones científicas y proyectos de I+D). Más recientemente, se observa una tendencia creciente en la promoción de las fases posteriores del proceso, orientándolo principalmente hacia proyectos que resuelvan problemas o desafíos de la sociedad o de las actividades empresariales. En general los instrumentos utilizados buscan fortalecer las relaciones entre las empresas, la universidades y los laboratorios de I+D.

En materia de emprendimiento los países cuentan con distintas iniciativas, siendo los programas más típicos los de capital semilla y acompañamiento técnico de los proyectos de start up. Pero los modelos institucionales de delivery de los programas a partir de organizaciones de primer piso y los incentivos públicos para las mismas varían y existen distintas experiencias en torno a ellos. La plataforma de asistencia técnica también reconoce diferencias entre los países que se basan en modelos de incubación y aquellos que han decidido incluir, además, a las aceleradoras.

Un denominador común es la baja importancia relativa de los presupuestos dedicados a la promoción del emprendimiento innovador hasta la fase de start up, los que – por otra parte – se concentran, en buena medida, en instrumentos de financiamiento. Es muy baja la importancia asignada a la ampliación de la base de capital humano emprendedor y al ensanchamiento de las oportunidades de negocios innovadores, dos áreas que son críticas para modificar el panorama de los ecosistemas en el largo plazo. Otro aspecto relevante observado es el bajo monto relativo dedicado al desarrollo y fortalecimiento de las capacidades institucionales de los distintos actores del ecosistema.

Para pensar la agenda de integración de los ecosistemas

El trabajo propone un enfoque que permite pensar la integración de los ecosistemas, basado en las ventajas y oportunidades que suelen atribuírseles a los procesos de integración regional que tiene que ver con las ganancias de acceder a un mercado ampliado.

Para el caso de la integración de los ecosistemas, la posibilidad de ampliar la escala podría contribuir a resolver las limitaciones de la oferta y la demanda en el mercado de Venture Capital, a partir de la creación de una masa crítica de proyectos e inversores. También se vería potenciado el mercado al que pueden acceder los nuevos proyectos elevando el tamaño de la demanda. De esta manera se resolverían los desincentivos a innovar que están asociados a un mercado interno recudido que termina afectando la velocidad a la cual se prevé amortizar las inversiones.

Además, a ello debe sumársele las ventajas de la movilidad de recursos y de la ganancia de mayor visibilidad y atractivo internacional. Esto último favorece la llegada de nuevos actores internacionales que pueden ayudar a desarrollar ofertas y aportar nuevas capacidades. También pueden generar mejores capacidades de negociación conjunta que a nivel individual.

Por último, los procesos de integración regional suelen incrementar la diversidad y la heterogeneidad de las economías, lo que podría dar lugar a nuevos segmentos de demanda y oportunidades de nichos de mercado. Para el caso de los ecosistemas, la integración podría contribuir a recorrer una curva de aprendizaje de manera más veloz y eficiente, dado que la heterogeneidad significa también la existencia de actores institucionales con trayectorias y experiencias diversas en los países miembros.

Método y propuestas para el corto plazo

Para finalizar, el trabajo detalla la metodología que ha desarrollado para avanzar en el diseño de proyectos de integración de ecosistemas, y que se ha utilizado para pensar una estrategia de integración para la innovación y el emprendimiento en los países de la Alianza del Pacifico. Esta propuesta es una versión modificada del CANVAS, dado que “en definitiva, también el proceso de integración puede ser visto como un emprendimiento”.

Hacia una agenda para la integración regional de los Ecosistemas

Fuente: elaboración propia en base a Osterwalder, Pigneur& al. 2010. Business Model Canvas: blocks.

En el cierre del trabajo, se especifica que junto con la elaboración de agendas comunes, “es fundamental avanzar en tres ejes estratégicos:

- la construcción institucional;

- la comunicación estratégica al interior de la Alianza, y

- el monitoreo y la medición de impacto.”

Para acceder al estudio completo haga click aquí.

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Medellín, una sede innovadora para el 8vo Seminario-Taller Prodem

Especial ST Prodem 2018

Medellín, una sede innovadora para el 8vo Seminario-Taller Prodem

La capital del departamento colombiano de Antioquia albergará al próximo encuentro anual de Prodem en 2018, ya un verdadero clásico y cita obligada para el intercambio, acceso a las novedades en el crecimiento de los ecosistemas y el networking entre los participantes. Esta edición del ST-Prodem será organizada junto a la incubadora de empresas CREAME en la segunda semana de mayo.

Tenemos el agrado de comunicarles que el 8vo Seminario-Taller para Profesionales del Ecosistema Emprendedor de América Latina (8ST-Prodem) será realizado durante la segunda semana de mayo de 2018 en la ciudad de Medellín, una urbe que ha vivido una enorme transformación positiva y vocación innovadora en los últimos 20 años.

El encuentro contará con la incubadora de empresas CREAME como entidad co-organizadora. Y vale destacar que la definición de la capital del departamento de Antioquia como próxima sede del ST fue el resultado de un cuidadoso proceso de selección, donde participaron como candidatas cuatro instituciones de distintos países de América Latina.

El ST-Prodem es un espacio de encuentro y formación ajustado a las necesidades de los profesionales que promueven el emprendimiento en la región, así como fomentar el intercambio y discusión de experiencias, y el estímulo del desarrollo de redes entre los participantes de distintos países e instituciones. Con este propósito ya se han realizado siete ediciones consecutivas desde 2011, en las cuales han participado más de 750 profesionales de casi todos los países de la región, tales como Argentina, Belice, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, Honduras, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.

Del mismo modo que se realizó este año en Panamá, el encuentro consistirá en una semana intensiva con presentaciones de keynote speakers, paneles de distintos ejes temáticos, espacios de experiencias de asistentes, trabajos grupales orientados a la reflexión y aprendizaje colectivo y, sobre todo, muchas oportunidades de networking.

En breve les estaremos haciendo llegar más información.

¡Esperamos poder verlos y seguir aprendiendo juntos en Colombia!

Hugo Kantis (PhD)

Director de Prodem

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1ª edición de los Briefs de Prodem: Ecosistemas maduros y en desarrollo, el juego de las diferencias

Novedades Prodem

1ª edición de los Briefs de Prodem: Ecosistemas maduros y en desarrollo, el juego de las diferencias

Desde Prodem, con el lanzamiento de nuestros Briefs, apuntamos a difundir conceptos, ideas y reflexiones en construcción. En esta primera edición ponemos nuestra mirada en Silicon Valley, Tel Aviv, Buenos Aires y Santiago de Chile y proponemos un modelo dinámico que ayuda a entender el surgimiento y evolución de los ecosistemas y las diferencias entre ecosistemas maduros y en desarrollo.

Tenemos el agrado de presentarles una nueva serie de documentos que hemos denominado los Briefs de Prodem. El propósito que buscamos a través de esta serie es lograr una comunicación más ágil con la comunidad de profesionales de los ecosistemas emprendedores y la academia en torno a contenidos de interés público. La idea se originó a partir de diversas ocasiones en las que hemos compartido ideas, conceptos y reflexiones con otros colegas en seminarios, espacios informales o presentaciones realizadas en conferencias. Allí advertíamos que esos materiales despertaban interés y nuestros interlocutores nos consultaban la fuente. Pero como no estaban publicados, no podíamos socializarlos de un modo más amplio y efectivo.

De ese modo surgió el concepto de los Briefs de Prodem: un producto de fácil lectura que presenta marcos conceptuales y/o reflexiones; resultados parciales de estudios y asistencias técnicas realizados; desarrollos metodológicos y herramientas; lecciones aprendidas, entre otros contenidos. Algunos de los temas abordados se refieren a cuestiones tales como la comparación de ecosistemas desde una perspectiva evolutiva; los factores que inciden en las políticas de emprendimiento; las condiciones para el emprendimiento en ciudades; la lógica comportamental de las incubadoras; las condiciones para el emprendimiento desde las instituciones de ciencia y tecnología, entre otros.

En un mundo tan veloz como el del emprendimiento y la innovación, es fundamental actuar como los emprendedores, acortando los tiempos de salida al “mercado” sin esperar la perfección. La analogía, creemos, es válida. Porque al compartir conocimientos, aprendizajes y reflexiones por esta vía también los estamos poniendo a prueba, permitiendo así avanzar hacia procesos de construcción colectiva más efectivos y eficientes.

El 1er Brief de Prodem

En esta oportunidad queremos compartir con ustedes la versión completa del 1º Brief de Prodem, que se enfoca en una mirada evolutiva sobre cuatro ecosistemas que se diferencian por su grado de madurez, sendero evolutivo y dinámica de funcionamiento.

Habitualmente escuchamos decir que las experiencias exitosas de ecosistemas como el de Silicon Valley o Israel no son replicables en nuestras latitudes. Sin embargo, es poco el avance alcanzado en el entendimiento de los aspectos idiosincrásicos de los distintos ecosistemas y de sus implicancias a la hora de fomentar su desarrollo. La literatura de ecosistemas y las propias prácticas de fomento del emprendimiento presentan un vacío en este sentido, que debe ser llenado. Una implicancia de esta situación es que, a pesar de abogar en contra de los intentos de réplica, se termina con frecuencia implementando iniciativas que carecen de supuestos comportamentales basados en una adecuada comprensión de cada contexto y de sus diferencias.

El concepto de Ecosistema Emprendedor alude al conjunto de actores, factores y relaciones que se conjugan en un territorio determinado y que influyen en su grado de fertilidad y dinamismo empresarial. Si bien distintos autores aportan su propia lista de “ingredientes”, por lo general suele incluirse a los emprendedores y el pool de talentos, al mercado y las empresas, la cultura y los medios de comunicación, las instituciones educativas, la plataforma de instituciones de apoyo y los mentores, los inversores y el financiamiento, el Gobierno y los programas, normas y regulaciones que inciden sobre la actividad emprendedora en forma directa e indirecta (Isenberg 2012, Stam y Spiegel 2016, Mason y Brown 2017).

Esta mirada, basada en la identificación de los componentes de un ecosistema, ha sido criticada por su carácter estático y por la falta de claridad en el planteamiento de relaciones causales entre sus distintas dimensiones (Mason y Brown 2017, Spiegel 2015, Stam y Spiegel 2016). Compartiendo la necesidad de adoptar un punto de vista evolutivo, desde Prodem hemos planteado una primera clasificación que distingue entre ecosistemas infantes, adolescentes, maduros y declinantes (Kantis 2014). Sin embargo, ello no implica asumir la existencia de una trayectoria única. Por el contrario, se postula la necesidad de construir un enfoque más amplio, basado en una tipología de ecosistemas y senderos evolutivos que admite la existencia de patrones y dinámicas diversas.

Estas inquietudes forman parte de las líneas de investigación de Prodem que están  actualmente en curso. En ese marco, nuestro primer Brief tiene como propósito aportar elementos relevantes acerca de los procesos de conformación de ciertos ecosistemas de interés. El mismo consta de tres partes: la Parte A se focaliza en el análisis de las trayectorias de largo plazo de dos ecosistemas avanzados como son Silicon Valley y Tel Aviv/Israel, buscando comprender cómo han llegado hasta su configuración y dinámica actual; la Parte B aborda dos casos latinoamericanos, como la Ciudad de Buenos Aires y Santiago de Chile. Al final de cada parte se plantean las similitudes y diferencias entre los casos tratados y se ofrece, a quienes desean profundizar, un link a un Dossier donde se caracterizan las respectivas plataformas de servicios de cada ecosistema. Por último, la Parte C se dedica a identificar contrastes entre las mismas y avanza en la comprensión de sus raíces desde una perspectiva evolutiva y algunas implicancias para nuestros países. La selección de los casos puede ser fundamentada fácilmente. Silicon Valley y Tel Aviv/Israel son ecosistemas que están en la frontera internacional y su construcción presenta diferencias que resultan interesantes para analizar los casos latinoamericanos. Buenos Aires y Santiago, por su parte están considerados en la categoría Runner Up según el Global Start Up Ecosystem Report.

Parte A

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Parte B

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Parte C

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Esperamos que les resulten de interés y los invitamos a escribirnos para hacernos llegar sus ideas e iniciar un debate constructivo en torno a estos temas a través de [email protected].

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